சிறு வியாபார சப்ளை சங்கிலி மேலாண்மை: ஒரு வழக்கு ஆய்வு

ஒரு சிறிய வணிக உரிமையாளரின் மிக மதிப்பு வாய்ந்த உடைமை விருப்பமான மேலாண்மை நேரம் ஆகும். அதனால் சிறு வியாபார சங்கிலி நிர்வாகத்துடன் என்ன செய்ய வேண்டும்? நிறைய.

சிறிய வியாபார உரிமையாளர்களுடன் என் வேலையில், நான் அடிக்கடி நேரம் மற்றும் கவனம் என்று கற்றுக்கொள்கிறேன் இல்லை விற்பனை பொருட்கள் முதலீடு. நேரம் ஆகிறது இல்லை ஊழியர்கள் கற்பித்தல் முதலீடு. மற்றும் நேரம் இல்லை மூலோபாய திட்டமிடல் முதலீடு.

$config[code] not found

வணிக உரிமையாளர்களின் பெரும்பாலான நேரம் விற்பனையாளர்களை நிர்வகிப்பதன் மூலம் நுகரப்படுகிறது. வியாபார சப்ளை சங்கிலியில் சிக்கல்களை கையாள்வது.

மேலாளர்கள் நிர்வகிக்க வேண்டிய விற்பனையாளர்களின் மொத்த எண்ணிக்கையை குறைக்க அல்லது குறைக்க என் ஆலோசனையாக உள்ளது. பெரிய நிறுவனங்கள் இந்த திசையில் நகர்கின்றன. சிறிய தொழில்கள் குறிப்பு எடுக்க வேண்டும்.

பெரிய வியாபார எடுத்துக்காட்டுகளிலிருந்து நீங்கள் என்ன கற்றுக்கொள்ளலாம்

பெரிய வியாபார சப்ளையர்கள் சங்கிலி முகாமைத்துவத்திற்கான உதாரணங்கள் கற்றுக்கொடுக்கின்றன. குறிப்பாக விற்பனையாளர் ஒருங்கிணைப்பு.

ஃபோர்டு, ஹார்டி மற்றும் பல நிறுவனங்கள் போன்ற நிறுவனங்களின் முயற்சிகள், ஆண்டுகளுக்கு சப்ளையர்களின் எண்ணிக்கையை குறைப்பதன் மூலம் இயக்க எல்லைகளை மேம்படுத்துவதற்கு முயன்றன.

ஹார்டீவின் ரெஸ்டாரெண்டின் உதாரணத்தைக் கவனியுங்கள். ஹாரீயின் தலைமை நிர்வாக அதிகாரியாக இருந்த ஆண்டி புஜெர், அவர் ஒரு சிக்கலான வியாபாரத்தை நெறிப்படுத்தப்பட வேண்டும் என்று பார்த்தார்.

அந்த நேரத்தில் அவர் குறிப்பிட்டார், "ஹார்டீயின் 50-உருப்படிகள் மெனு … சிக்கலான ஒரு குழப்பம் … எல்லாவற்றையும் சேகரித்து விநியோகித்தல் சங்கிலி கனவு இருந்தது."

ஹூஸ்டீ உணவகங்களின் பிரசாதங்களை குறைக்க முடிந்தது. இந்த செயல்பாட்டில், ஹார்டீவின் திறனை அதிகரித்து, மேம்பட்ட இயக்க வருமானம்.

ஃபோர்டு மோட்டார் நிறுவனம் இதேபோன்ற விநியோக பிரச்சினை இருந்தது. ஃபோர்ட் அசெம்பிளி வரி மூலம் செயல்திறனில் லாபம் ஈட்டியது. அவர்கள் 100 ஆண்டு அனுபவத்தில் இருந்திருக்கிறார்கள். (1913 ஆம் ஆண்டு முதல் ஃபோர்ட் அசெம்பிளி வரிசையின் படம் பார்க்கவும்).

$config[code] not found

ஆனால் நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியுடனான ஆண்டுகளில் இந்த சவாலை மாற்றியது. வோல் ஸ்ட்ரீட் ஜேர்னல் ஃபோர்டு அவர்களின் விநியோக முறையை சீரமைப்பதன் மூலம் சேமிப்புக்களை தேடும் என்று அறிவித்தது. கார் உற்பத்தியாளர் தங்கள் 2,500 சப்ளையர்களை 1,000 க்கு குறைக்க விரும்பினார். இது 2005 இல் இருந்தது.

சப்ளையர்களின் எண்ணிக்கையில் ஃபோர்டு சவால் மாற்றம் இல்லை. ஃபோர்டின் உண்மையான சவாலானது அதன் கொள்முதல் திணைக்களம் பெருநிறுவன கலாச்சாரத்தை மாற்றிக் கொண்டது: விலைக்கு சப்ளையர்களை முந்தியது.

ஆனால் ஃபோர்ட் விற்பனையாளர்களின் சில எண்ணிக்கையை நிர்வகிப்பதன் மூலம் செயல்திறனைத் தேட முடிந்தது.

என் கேசட் ஸ்டடி இன் பிசினஸ் சப்ளை சங்கிலி மேலாண்மை

ஒரு சில ஆண்டுகளுக்கு முன்பு நான் பொதுத் துறையில் இதேபோன்ற முயற்சி செய்தேன்.

அது வேலை செய்யவில்லை. என் வழக்கு ஆய்வு தான்.

அரசாங்கத்தின் கடமை சுற்றுப்பயணத்தின் போது ஒரு திணைக்களத்தின் சப்ளை சங்கிலியில் இருந்து அதிக திறனைப் பெறுவதற்கு நான் ஒருமுறை நியமிக்கப்பட்டேன். ஆனால் நான் தவறு செய்தேன். நான் கேட்கவில்லை, "இந்த முடிவில் பங்குதாரர்கள் யார்?"

இந்த 400 மில்லியன் டாலர் துறைக்கு விற்பனையாளர்களை மதிப்பாய்வு செய்து ஆரம்பித்தேன். இது 11,000 க்கும் மேற்பட்ட சப்ளையர்கள்.

முதலில் எம்பிஏ 101 பணி எளிதானது. நான் வணிகத்தில் மிக அதிகமாக விற்பனையாளர்களின் எண்ணிக்கையை அறிக்கையிட ஊழியர்களை பணித்தேன் - டாலர் தொகுதி 80-90% என்று.

எந்தவொரு அதிர்ச்சி மற்றும் பயமுறுத்தல்களிலும், என்னுடைய சேமிப்பையும், 900 விற்பனையாளர்கள் என் அரசாங்க நிறுவனத்துடன் 90% வணிகங்களை செய்தார்கள் என்று நாங்கள் அறிந்தோம்.

நான் ஊழியர்களை சந்தித்தேன். "நீங்கள் சொல்கிறீர்கள்," நாங்கள் 10,000 வாங்குவோர் மீது 10% எங்கள் கொள்முதல் உத்தரவுகளை ஒப்படைக்க வேண்டும்? "

என் கன்னம் ஸ்மக் நம்பத்தகுந்த தன்மையுடன் வெளியேறினார். நான் இன்னும் உயர்ந்த விலைக்கு வாங்கிய MBA கவனிப்பு செய்கிறேன்.

"ஆம். எனவே? "ஊழியர்கள் ஒற்றுமை பதிலளித்தார்.

அங்கு இருந்து, என் ஸ்மக் எம்பிஏ அணுகுமுறை விரைவில் அரசியல் உண்மைகளை பூர்த்தி செய்யும்.

நான் விற்பனையாளர்களை ஒருங்கிணைப்பதை பார்க்க வேண்டும் என்று வலுவாக பரிந்துரைத்தேன். பரிவர்த்தனைகள் மற்றும் காகித வேலைகளின் எண்ணிக்கையை குறைக்க வழிகளைக் கண்டேன்.

அணி அது குதித்து.

வெறுமனே மணிநேரங்களில் அழைப்புகள் வந்தன. இல்லை, வெறுப்புற்ற விற்பனையாளர்களிடமிருந்து அல்ல. இந்த அழைப்புகள் அதிருப்தி பெற்ற விற்பனையாளர்களை பிரதிநிதித்துவம் செய்யும் உள்ளூர் பிரதிநிதிகளிலிருந்து வந்தன.

அவர்களது அரிசி கிண்ணங்கள் உடைந்து போவதற்கு யாரும் மனமில் இல்லை.

மற்றும் அனைத்து ஒரு நாள் குறைவாக எடுத்து ஒரு உண்மை ஒளி வேகத்தில் வேலை என்று சேனல்கள் எனக்கு எச்சரிக்கை.

விற்பனையாளர்கள் (மற்றும் அரசியல்வாதிகள்) அந்த காகிதத்தை சுற்றியுள்ள அதிகாரிகளின் இராணுவத்தால் உதவியளிக்கப்பட்டனர். அரசியல்வாதிகள் சப்ளையர்கள் வரை நீண்ட காலமாக திறமையான அரசாங்கத்திற்கு நெருக்கமாகிவிட்டனர் வேறு யாரோ மாவட்ட வெட்டு.

யாரும் மாற்ற விரும்பவில்லை.

விநியோக சங்கிலியை மேம்படுத்துவதில் எனக்கு வாய்ப்பு இல்லை. குடிமக்களின் வரி டாலர்கள் இல்லை.

இது என் முதல் மோசமான பாடமாக இருந்தது 'பொறுப்புணர்வு பல புள்ளிகள்.' அரசாங்கத்தில் ஒரு அரசு ஊழியர் தனது முதலாளிக்கு பதில் கூறுகிறார். ஆனால் அவர் அரசியல்வாதிகளோ, பத்திரிகையாளர்களோ, பொதுமக்களோ, தொழிற்சங்கங்களோ, செல்வாக்கு மிக்கவர்களுக்கோ, அவரது வரவுசெலவுத் திட்டத்திற்காக கைப்பற்றுவதையோ அவர் கவனிக்க வேண்டும்.

விநியோக சங்கிலி மேலாண்மை சண்டை வெற்றி பெற தேவையான அரசியல் மூலதனத்திற்கு மதிப்பு இல்லை.

என் பாடம் கற்றுக்கொண்டது, நான் அரை வாய்ப்பு கிடைத்த வேறொரு போரில் விரைவாக சென்றேன்.

சிறிய வியாபார சப்ளை சங்கிலி மேலாண்மைக்கான பாடம்

சிறு வணிக உரிமையாளர் நான் செய்த ஒப்பந்தங்களை விட அதிகமான கட்டுப்பாடுகளை வைத்திருப்பார். சிறு வணிகங்கள் வேகமாக நகர்த்த முடியும்.

அரசாங்கத்தில் எனது வழக்கு படிப்பை உங்கள் சிறிய வியாபார சப்ளை சங்கிலி நிர்வாகத்தை மேம்படுத்துவதில் இருந்து விலக அனுமதிக்காதீர்கள்.

விற்பனையாளர்களை ஒழுங்குபடுத்துவதற்கான வழிகளைக் காண்க. ஒருங்கிணைப்பு சிக்கல்களை குறைக்கிறது. நீங்கள் செலவிட வேண்டிய நேரம் குறைகிறது. பெரிய படத்தில் வேலை செய்வதற்கு உங்களை விடுவிக்கிறது.

ஆனால் உங்கள் நேரத்தையும் உங்கள் ஊழியர்களின் நேரத்தையும் கட்டுப்படுத்த முயலுகையில், வெளியே செல்வாக்கு செலுத்துபவர்கள் வெளியே கருதுகின்றனர். சமூக தலைவர்கள். ஊழியர்களின் உறவினர்கள். Franchisors. பரஸ்பர நண்பர்கள். உள்ளூர் அதிகாரிகள்.

நீங்கள் நினைப்பதைவிட அதிக சக்தி பெற்றிருக்கலாம்.

ஆமாம், சில நேரங்களில், சிறிய வியாபார சப்ளை சங்கிலி மேலாண்மை ஒப்பந்தங்களை விட அதிகமாக உள்ளது.

படம்: பொது டொமைன்

8 கருத்துரைகள் ▼